Febrero de 2020 es un tiempo que está grabado para siempre en mi memoria. Nuestro CRO JC Taunay-Bucalo seguía enviándome notas de cancelaciones que estábamos recibiendo debido a un ‘nuevo virus’. Como la mayoría de las empresas, especialmente aquellas que estaban experimentando un rápido crecimiento como la nuestra, me mantuve optimista.
Había manejado crisis en el pasado; una importante violación de datos personales en una empresa de tecnología y las consecuencias de un ataque terrorista. Sin embargo, ni siquiera la empresa o el líder político más experimentado predijeron en las primeras etapas de la pandemia los enormes desafíos que nos esperaban.
La visión desde una start-up de viajes
Como empresa emergente de viajes, el efecto negativo en nuestro negocio fue más prolongado y amenazante que la mayoría, ya que el entorno que rodeaba a los viajes siguió siendo incierto, complejo y ambiguo durante muchos, muchos meses. Pero no solo sobrevivimos. TravelPerk ha emergido más fuerte, más global, dinámico y relevante que nunca.
A medida que las empresas y las economías se recuperan, hay mucha reflexión y lecciones que aprender sobre las estrategias que les ayudaron a hacerlo. La aceleración de la digitalización, un fenómeno que ya estaba en marcha antes de la pandemia, resultó ser clave. ‘Agilidad empresarial’ y ‘Resiliencia empresarial’ son dos nuevos conceptos que surgieron durante este momento desafiante, y las escuelas de negocios ya están elaborando nuevos paradigmas para ayudar a las empresas a gestionar de manera sostenible su salida de aguas desconocidas.
Asumir la propiedad y no rehuir una situación drástica siempre ha formado parte de mi forma de operar. Respondimos a la crisis del COVID-19 de manera rápida y efectiva poniendo en primer lugar nuestro mayor activo: nuestra gente. En lugar de reducir el personal, aceptamos nuevas contrataciones en nuestro departamento de Producto e Ingeniería, ¡aumentándolo en más del 250 %! Continuaron desarrollando nuevos productos sobresalientes que brindaron a los viajeros mayor flexibilidad y certeza en un entorno incierto.
El estado de ánimo en TravelPerk hoy es muy diferente al de febrero de 2020. Antes del cierre, empleamos a poco menos de 500 personas. Hoy, somos más de 1000, trabajando en centros repartidos por todo el mundo. Recibimos varias rondas de financiación importantes y volvimos a hacer lo que amamos; asegurándonos de que millones de viajeros puedan conectarse en la vida real todos los días de una manera agradable y sostenible.
Nuestra hoja de ruta para salir de la crisis
Aquí hay una hoja de ruta de cómo lo hicimos. Y si bien COVID-19, como muchos predijeron, es algo con lo que ahora hemos ‘aprendido a vivir’, también he aprendido que el cambio es constante, por lo que también debemos vivir con eso y aceptar los desafíos que trae consigo.
En el mundo de los negocios, es muy fácil mirar hacia atrás al 2020 como un año desastroso. Pero lo veo como un modelo para nuevos escenarios. La recesión económica, la inflación y la caída en picado de los precios de las acciones de las empresas tecnológicas están actualmente sobre la mesa. El estribillo ‘Si podemos sobrevivir a Covid, podemos sobrevivir a cualquier cosa’ puede tener más verdad de lo que pensábamos originalmente. Lo interesante será aplicar y ajustar las estrategias que desarrollamos durante el desafío del COVID-19 a otras nuevas.
Planifique los escenarios (especialmente los el peor caso)
La primera acción que tomamos al inicio de la crisis fue trazar tres escenarios para predecir el efecto que tendría la situación en nuestro flujo de caja. Utilizamos una matriz simple de 3×3 que tuvo en cuenta los flujos de ingresos reducidos y cuánto tiempo probablemente duraría el bloqueo, lo que, por supuesto, era una gran incógnita en ese momento. De cualquier manera, los números eran sombríos. Dentro del marco que utilizamos, llegamos a la preocupante predicción de que la gran mayoría de nuestros ingresos futuros desaparecerían si no tomábamos medidas inmediatas.
Enmarca tu toma de decisiones
Era evidente que había que recortar costes. La urgencia era clara, pero por cuánto y dónde estaba la cuestión. Para esta decisión, ideamos un modelo 2×2. Por un lado, incluimos el costo de la reducción. Por otro lado, incluimos el impacto sobre nosotros emergiendo con fuerza. Todas nuestras ideas fueron mapeadas contra estos dos criterios.
La línea de base de nuestra estrategia surgió de esto: identificar recortes de costos sustanciales que tendrían el menor efecto en nuestra capacidad para emerger fuertes después de la crisis. Detendríamos la mayoría de nuestros esfuerzos de contratación y reduciríamos los costos operativos, pero seguiríamos siendo ágiles en nuestra gestión. Dada la volatilidad de la situación y nuestro optimismo de que habrá una rápida recuperación mundial, ninguna decisión debería ser irreversible. Y lo que es más importante, debemos ser conscientes del riesgo, pero no para descartar oportunidades.
Cuida a tu gente
Hoy el trabajo remoto e híbrido se ha normalizado. Tanto es así que hemos olvidado fácilmente lo extraño que parecía un día de trabajo totalmente remoto cuando gran parte de la fuerza laboral mundial debía quedarse en casa con sus computadoras portátiles.
No conozco a nadie que lo haya encontrado fácil. Además de eso, el riesgo real de la pandemia puso los nervios de punta. Fue una curva de aprendizaje increíblemente difícil que impactó para siempre la forma en que trabajamos y también destacó la necesidad de la salud mental en el lugar de trabajo.
La estrategia de reducción de riesgos de TravelPerk consistía en centrarse en la seguridad y el bienestar de nuestros empleados. Las licencias fueron inevitables, pero mitigamos parte del golpe con un canje de acciones, en el que pudieron intercambiar parte de su salario por acciones o acciones de la empresa. El equipo de Liderazgo también aceptaría importantes recortes salariales, y a cualquiera que quisiera rescindir su contrato con nosotros se le ofrecía el doble de la indemnización acordada. Increíblemente, muy pocos lo hicieron. Ahorramos dinero, pero sin despedir a una sola persona.
La empatía (junto con la humildad) a menudo se subestima. Dar el paso de suspender a casi 500 personas fue fundamental para nuestra estrategia de supervivencia. Comunicar esta noticia con atención era otra. Francamente, podría haber roto el círculo de confianza que habíamos construido conscientemente con nuestros equipos si no se hubiera manejado con atención, sin mencionar que causó un daño irreparable a nuestra cultura, nuestra comunidad y nuestra marca.
Nuestro Equipo de Personas llevó a cabo esta tarea, empantanada en procesos gubernamentales extremadamente ‘inhumanos’, con el más alto nivel de empatía humana. Al hacerlo, no solo aseguraron un futuro para nuestros queridos empleados, sino también para nuestra empresa en su conjunto.
Reevaluar constantemente
El cambio es constante. Esta es la razón por la que una estrategia de crisis (o cualquier estrategia) debe reevaluarse constantemente. En los meses posteriores a la creación de nuestro primer marco de toma de decisiones, y con una comprensión más clara de las ramificaciones económicas, culturales y sociales de la pandemia, creamos nuevas matrices utilizando la metodología Sequoia Capital COVID-19 Matrix. Cada vez eran más matizados.
A medida que aumentaba nuestra resiliencia, nuestro pánico disminuía. La matriz nos mostró en qué punto necesitaríamos tomar medidas más drásticas para reducir costos.
Se trataba de proteger a nuestra gente, continuar creciendo y proteger el embudo que nuestro equipo de ventas había trabajado tan duro para construir.
Crear un equipo de gestión de crisis con objetivos específicos
Unos meses después del cierre, creamos un equipo de gestión de crisis que ordenaría nuestros marcos de toma de decisiones constantemente actualizados. Para que se mantuviera enfocado y no se convirtiera en un “vertedero” de ideas (que, por supuesto, había muchas), escribí una carta que describía deberes y objetivos específicos.
Necesitábamos tener claro cómo tomaríamos nuestras decisiones. ¿Estábamos tomando decisiones simplemente para ahorrar la mayor cantidad de efectivo posible? ¿Las decisiones de reducción de costos que ya habíamos tomado dieron resultados? ¿Estábamos todavía trabajando hacia la opcionalidad? La carta nos ayudó a concentrarnos.
Cabe decir que no estábamos reinventando la rueda. Estuvimos de acuerdo en que estábamos en el proceso de una recuperación en forma de U y luego usamos el modelo de apertura opcional para desarrollar nuestras ideas tácticas. Evaluamos cada rol en la empresa y cada costo para ver cómo podíamos ahorrar dinero.
En este punto, le dimos un nombre a nuestra estrategia: ‘Emerging Strong’. Estaba quedando claro que nuestros marcos de toma de decisiones constantemente actualizados, la toma de medidas ágiles, el cuidado de nuestra gente y la apropiación de la crisis eran el camino correcto hacia la recuperación.
la puerta de salida
A partir de febrero de 2021, pudimos comenzar a dar la bienvenida a muchos empleados y poco después entramos en una importante fase de ampliación. Cambiamos el enfoque de la crisis al crecimiento y quedamos abrumados con la paciencia y la lealtad mostradas por nuestros equipos y nuestros proveedores externos durante lo que había sido un año sin precedentes.
Mirando hacia atrás, puedo identificar algunas lecciones clave aprendidas.
- Los principios operativos simples pueden resolver cosas muy complejas. La empatía fue clave para guiar a nuestra gente a través de licencias complejas y ayudarlos a comprender su situación en un momento muy incierto.
- Anticipe siempre que una crisis se acelerará. Con COVID-19, las cosas comenzaron lentamente y luego se movieron extremadamente rápido. En retrospectiva, deberíamos haber asumido esta aceleración y construido marcos de toma de decisiones basados en estos supuestos.
- Tomar decisiones que dejen la puerta abierta a la opcionalidad es muy difícil y lleva tiempo, pero conduce a mejores resultados a largo plazo.
Nuestro objetivo era ‘Emerger fuerte’. Y con un flujo constante de productos nuevos y mejorados y el interés continuo de profesionales brillantes y dedicados que desean trabajar con nosotros, puedo decir con confianza que lo hemos logrado.
¿Por qué TravelPerk atrae un talento tan increíble? Porque los candidatos saben que cuidamos a nuestra gente pase lo que pase. No son una mercancía, sino una prioridad. Y se enorgullecen de extender ese mismo deber de cuidado a cada viajero bajo su cargo.
